Cómo crear una estrategia de precios de
grupo para aumentar los ingresos del hotel

Los grupos son una fuente de ingresos crucial para los hoteles, pero conllevan una advertencia: si no gestionas correctamente tu estrategia de precios para grupos, podrías perjudicar a tu cuenta de resultados al dejar ingresos sobre la mesa. 

Por eso, los hoteles deben encontrar un equilibrio entre estos dos segmentos y establecer estrategias de precios para grupos, como cláusulas de indemnización y liberaciones en bloque, para proteger los ingresos. 

Para ayudar a los hoteleros a entender los secretos y las mejores prácticas de los precios de grupo, hablamos con Beth James, Product Solutions Manager en Cloudbeds y experimentada revenue manager hotelera. 

Por qué los grupos son importantes en la gestión de ingresos hoteleros

Como explica Beth, hay tres razones por las que los grupos tienen un lugar en el mix de ingresos de un hotel.

1. Ayuda a llenar la ocupación

Los grupos tienen plazos de reserva más largos, lo que ayuda a los hoteles a asegurarse el negocio en los libros. Beth afirma: 

Como revenue manager, debes intentar fijar la base de ocupación con mucha antelación. Los grupos son una de las formas más fáciles de hacerlo, sobre todo cuando incluyes algún tipo de cláusulas de indemnización en el contrato.

2. Compensar la baja demanda transitoria

Aunque el negocio transitorio suele ser más rentable habitación por habitación, no puedes esperar contar con él todo el año. Con los grupos, puedes compensar la estacionalidad y aumentar la ocupación en épocas históricamente bajas.

3. Contribuir al aumento de los ingresos totales

Si se tiene en cuenta algo más que las habitaciones, los grupos tienen un impacto significativo en los ingresos totales. Desde el alquiler de equipos audiovisuales hasta el espacio para reuniones y la comida y bebida, los grupos suelen gastar mucho más (tanto contratado como ad hoc) en el alojamiento que el viajero medio de paso.

Tipos de tarifas de grupo

Todas las tarifas de grupo tienen descuento. Sin embargo, la forma de calcularlo dependerá de si el tipo es empresarial o tradicional.

Tarifas de empresa. 

«Las cuentas negociadas corporativas son realmente un mundo en sí mismas», dice Beth. Las tarifas para empresas pueden fijarse para reuniones, incentivos, conferencias y exposiciones (MICE) o sobre una base contractual durante un periodo determinado. 

Para los grupos MICE, los huéspedes hacen check-in y check-out en fechas fijas, como con cualquier otro tipo de grupo. «Estos eventos suelen traer un conjunto mucho mayor de huéspedes que pernoctan, pero también necesitarán espacio para funciones, lo que aumenta la complejidad», dice Beth. 

El otro tipo de acuerdo entre hoteles y empresas incluye asignaciones de habitaciones que la cuenta de empresa puede reservar a lo largo de la duración del contrato a una tarifa determinada. Como explica Beth, también puede incluirse una cláusula de salvaguardia en caso de que la empresa no alcance el número de habitaciones acordado. 

Con los acuerdos de empresa, los hoteles venden un gran número de habitaciones, por lo que las tarifas suelen ser más bajas que con otros grupos. Normalmente, la base de la negociación es la tarifa fija estándar, que es la tarifa más alta que cobra un hotel por una determinada categoría de habitación. «Los descuentos pueden ir del 10% al 20%, según el volumen de negocio, la estacionalidad y la flexibilidad del alojamiento», explica Beth.

Tarifas tradicionales. 

Los grupos tradicionales son grupos turísticos que reservan a través de agencias y SMERF (sociales, militares, educativos, religiosos y fraternales). Dependiendo del grupo, los hoteles pueden tener que proporcionar espacio para actos y un servicio completo de restauración. Estos grupos tienden a ser más pequeños y a reservar más cerca de la fecha de la estancia. Además, es menos probable que repitan. Por estas razones, las tarifas suelen ser más altas que en las cuentas de empresa. 

La base de la negociación suele ser la BAR (del inglés best available rate), que es la mejor tarifa disponible en un momento dado y fluctúa en función de la estrategia de precios dinámicos del hotel. Beth afirma: 

Cuando te metes en una tarifa estática, puedes perjudicar potencialmente tus ingresos, por ejemplo, si acuerdas una tarifa de $120 para un periodo en el que tienes un 80% de ocupación y la tarifa BAR que podrías obtener del negocio transitorio es de $350.

Cómo identificar segmentos de grupos rentables

Para saber cuándo un negocio colectivo es una oportunidad rentable, Beth explica que primero hay que fijarse en el potencial total de ingresos. «Eso dependerá del tamaño del grupo y de la tarifa de grupo y de si necesitan más servicios. Por ejemplo, una reunión de empresa puede necesitar servicios completos de restauración, instalaciones para reuniones y equipos audiovisuales, por lo que las tarifas negociadas serán más elevadas», dice.

La oportunidad de ingresos debe evaluarse en función de tres factores:

1. Estacionalidad

Si las fechas se encuentran en un periodo en el que sabes por datos históricos que puedes alcanzar la misma ocupación con negocio transitorio, entonces se desaconsejaría aceptar negocio de grupo con descuento.

2. Repetir grupos

Si es un grupo que repite, ten en cuenta su historial contigo. ¿Son propensos a las cancelaciones? ¿Gastan mucho en alojamiento? 

3. Nivel de complejidad

Más servicios suponen tarifas más altas, pero también aumentan los costes operativos y requieren más atención por parte del personal del hotel. Beth comparte:

Los ingresos transitorios y de grupo tienen pros y contras, por lo que siempre hay que hacer concesiones. Tienes que fijarte en el potencial global de ingresos y en el impacto en tu negocio de mayor categoría.

Para sopesar todos estos factores de forma sistemática y aumentar las posibilidades de tomar la decisión correcta, los gestores de ingresos pueden utilizar un análisis de desplazamiento, que calcula la tarifa mínima de grupo que debe aplicarse para compensar la pérdida de ingresos transitorios. 

Estrategias para maximizar los ingresos del grupo 

Si se hace bien, el negocio de grupos puede cambiar la estrategia de gestión de ingresos de un hotel. Beth aconseja que los hoteles consideren los grupos como parte de una estrategia de distribución más amplia: 

En lugar de maximizar los ingresos procedentes de los grupos, tu objetivo como revenue manager debe ser comprender la combinación óptima de huéspedes transitorios y de grupos que aportará ocupación durante todo el año y contribuirá al máximo a la cuenta de resultados.

Sugiere distintas formas de hacerlo en el lado de los grupos: 

Comprende tus segmentos objetivo.

Cada tipo de grupo tiene expectativas diferentes, por lo que es importante comprender qué grupos tienen más sentido para tu empresa. Una vez que lo hagas, podrás atraer a segmentos más rentables, conseguir más acuerdos y ofrecer mejores experiencias de grupo que, con toda seguridad, darán lugar a la repetición del negocio. 

No vendas a grupos en periodos de gran demanda.

Como dice Beth: «Si yo fuera la revenue manager de un hotel en Times Square, nunca aceptaría a un grupo en Nochevieja porque sabría que podría vender a transitorios a tarifas altísimas». 

Los negocios transitorios deben tener prioridad sobre los grupos en periodos de demanda históricamente alta. Utiliza los grupos para compensar los periodos de baja demanda y aprovechar las tarifas más altas durante las temporadas altas, como el verano y las vacaciones. 

Utiliza cláusulas de indemnización.

Los grupos pueden aumentar la ocupación durante la noche, pero también hacer mucho daño en caso de cancelación. Si un grupo cancela en el último momento, perderás no solo esos ingresos, sino también los de los huéspedes transitorios que podrían haber reservado esas habitaciones si hubieran estado disponibles. 

Puedes mitigar ese riesgo con una cláusula de indemnización que establezca que si el número de habitaciones utilizadas es inferior al reservado inicialmente, el hotel puede cobrar una penalización. Los hoteles también pueden definir el porcentaje o el número de habitaciones que pueden liberarse con antelación (con un plazo predefinido) sin que el grupo incurra en gastos. 

Incluya la liberación de bloques como medida de seguridad.

Digamos que acuerdas bloquear un lote de habitaciones que los miembros del grupo podrán reservar individualmente a un precio con descuento. Con una cláusula de liberación de bloque incluida en el acuerdo, puedes establecer que todas las habitaciones que no se reserven diez días antes de la fecha de check-in, por ejemplo, se liberarán a la disponibilidad general a la tarifa BAR. 

La liberación en bloque es la mejor cláusula de seguridad, sobre todo para alojamientos grandes en destinos importantes, ya que puedes prever un cierto porcentaje de cancelaciones cada noche. Con esa expectativa en mente, una cláusula de cesión te permite ir y venir y sobrevender tu alojamiento hasta ciertos límites.

Como parte de la plataforma Cloudbeds, los hoteleros pueden establecer liberaciones automáticas, que devuelven automáticamente las habitaciones no vendidas al inventario del alojamiento según un calendario de liberaciones predefinido.  

Establece parámetros con tu equipo de ventas.

Los equipos de gestión de ingresos y ventas deben estar siempre alineados, dice Beth: «Ventas no debe tomar decisiones sobre tarifas sin consultar a gestión de ingresos, pero gestión de ingresos debe proporcionar a ventas parámetros, como la tarifa mínima, para tomar mejores decisiones».

Ambos equipos deben trabajar en tándem para atraer grupos y cerrar tratos, garantizando al mismo tiempo la máxima rentabilidad. 

Aprovecha los datos de referencia.

Conocer lo mejor posible los mercados te ayudará a tomar mejores decisiones sobre precios. «STR, la empresa de análisis y evaluación comparativa de hotelería, tiene una capacidad de segmentación dentro de sus informes que te dirá los ADR para grupos. Sin embargo, a menos que te encuentres en un destino importante del mercado, puede que no esté disponible, ya que la mayoría de los alojamientos no segmentan sus datos de STR», afirma Beth.

Utiliza la LRA y la NLRA como táctica de negociación.

Los grupos LRA (disponibilidad de la última habitación) podrán reservar a la tarifa negociada independientemente de la ocupación; para los grupos NLRA (disponibilidad de no última habitación), cuando la ocupación alcance un determinado umbral, las habitaciones ya no estarán disponibles a la tarifa con descuento, solo a la tarifa BAR. 

Ambas tienen ventajas e inconvenientes: con las cláusulas LRA, te aseguras un negocio corporativo consistente, pero puedes perder negocio transitorio, mientras que las cláusulas NLRA podrían disuadir a algunos clientes corporativos que prefieren una disponibilidad garantizada y unos precios consistentes.

Apoyar la estrategia de precios de grupo con tecnología

Por último, Beth señala cómo los sistemas de gestión de ingresos (RMS) pueden ser de gran ayuda para tomar decisiones informadas sobre precios de grupo, gracias a su uso de complejos algoritmos y datos históricos y a su integración con el PMS. 

Sin embargo, también advierte que los managers de ingresos siguen siendo cruciales para interpretar los datos, sobre todo cuando se trata de grupos, ya que no son tan predecibles como el negocio transitorio: «Con los grupos, siempre hay factores externos que entran en juego, cosas que no se pueden predecir y te obligan a ajustar manualmente tu estrategia de precios».